Is verzuim een écht probleem of vooral een denkconstruct?

In uiteenlopende publicaties van adviseurs, verzekeraars en arbodiensten worden recepten (“wij houden de regie op verzuim”), beloftes (“van werken wordt iedereen beter”), metaforen (“bij verzuim moet je heel kort op de bal spelen”) het toewerken naar zelfregie door medewerkers en het toewerken naar zelfregie door medewerkers en aangeboden.

Deze goede bedoelingen ten spijt ontstaat vaak beperkt inzicht in de ware complexiteit van het probleem dat we ziekteverzuim noemen.

Bovendien staan niet veel adviseurs bewust stil bij het perspectief van waaruit de opdrachtgever zijn probleem – als dat er dus al zou zijn! – definieert.

In dit artikel wil ik de lezer graag laten nadenken over de manier waarop in veel publicaties wordt aangekeken tegen het ‘probleem’ dat ziekteverzuim wordt genoemd en de woorden die men hierbij vaak gebruikt.

Experiment om het tij te keren

Een experiment als dit komt niet uit de lucht vallen. Coloriet had een roerige tijd achter de rug: veel wisselingen in leidinggevenden, een hoge werkdruk als gevolg van een krappe bezetting, toenemende regeldruk en een behoorlijk verloop onder de medewerkers.

En natuurlijk kende ook Coloriet – net als veel andere zorginstellingen – een stevig verzuimpercentage. Tel daarbij op de verbouwingen, directiewisselingen en de krapte op de arbeidsmarkt, en je hebt genoeg redenen om meer aandacht te gaan geven aan de inzetbaarheid van medewerkers om het tij te keren.

Verschillende kanten van verzuim

Met behulp van het boeiende artikel ‘Denkadviseren: Waarom nog beter managen niet kan’ van Edu Feltmann, wil ik het verzuimvraagstuk van een aantal verschillende kanten bespreken, teneinde een gelaagdheid in het vraagstuk van verzuim te ontrafelen.

Voor Feltmann is namelijk het ene probleem het andere niet en zijn zienswijze zou elke adviseur moeten aanspreken. Hij maakt een interessant onderscheid in vier soorten problemen die elk van een andere orde zijn en daarom ieder om een andere benadering vragen.

Daarnaast wijst Feltmann ons in zijn artikel op de mogelijkheid om deze vier soorten problemen ook nog eens vanuit drie verschillende paradigma’s te beschouwen, zodat je telkens iets anders ziet.

Het begrip paradigma is van de wetenschapsfilosoof Thomas Kuhn en is eenvoudig gezegd de heersende set van theorieën en opvattingen binnen een gemeenschap, die in belangrijke mate bepaalt hoe die leden van de gemeenschap naar de werkelijkheid kijken.

Een paradigma vormt voor hen als het ware een denkkader waarin ruimte ontstaat voor het creëren van geldende waarden (en normen). Een paradigma geeft aan welke overtuigingen voor waar gehouden worden om naar te handelen.

Onderstaand denkkader laat zien dat deze vier soorten problemen zich van verschillende paradigma’s en bijbehorende taalspelen bedienen. Hierdoor kunnen andere oplossingen zichtbaar worden.

Denkkader spelen met paradigma’s en taal

We kunnen ons mentale model oprekken en als het ware opnieuw kijken naar hetzelfde vraagstuk door andere woorden te gebruiken. Bijvoorbeeld om de dialoog niet vanuit het ingebrachte probleem te voeren, maar het vraagstuk te gaan herkaderen door het gesprek erover niet over de inhoud te voeren, maar over de vooronderstellingen en beelden die betrokkenen erover en erbij hebben.

Is verzuim een écht probleem of vooral een denkconstruct van managers en hun adviseurs?

De centrale vraag in dit artikel is dan ook: “Is verzuim een écht probleem of vooral een denkconstruct van managers en hun adviseurs?”

De opbouw van dit artikel is als volgt. Allereerst bespreek ik de vier soorten problemen met hun paradigma’s vanuit het concept van Denkadviseren van Feltmann. Na een korte uitleg over het soort probleem, kijken we vanuit dat perspectief ook naar het thema verzuim.

Nadat alle vier soorten problemen aan de orde zijn geweest, volgt een antwoord op de centrale vraagstelling – is verzuim een probleem of een denkconstruct – en een reflectie.

Eerste orde probleem

Problemen van de eerste orde worden gezien als problemen van de werkvloer. Een werknemer lost die in beginsel zelf op, eventueel met behulp van collega’s.

Bij een probleem op het gebied van gezondheid en vitaliteit, waardoor werken écht niet gaat, kan de werknemer een beroep doen op een set van spelregels. Daarin staat hoe om te gaan met de situatie. Het heersende paradigma kan bijvoorbeeld zijn ‘ziek is ziek’, waarbij geen relatie wordt gelegd naar werk.

Een enkel ziektegeval zou geen probleem hoeven zijn voor de bedrijfsvoering en valt goed op te lossen binnen het eigen handelingskader, met de bestaande instrumenten en met overleg.

Een paradigma kan ook zijn ‘wat kun je nog wél?’ waarbij altijd eerst gekeken wordt naar datgene wat een medewerker nog wél kan en hoe daarvan dan gebruik gemaakt wordt.

Klassiek taalgebruik

Binnen een dergelijk paradigma zien we adviseurs bijvoorbeeld hun diensten aanbieden door in een verzuimprotocol heldere afspraken vast te leggen over hoe werknemers moeten communiceren met hun werkgever. Dat ze zich – indien nodig – onder begeleiding laten stellen en vooral ‘meewerken aan’ terugkeer naar werk bij ziekte.

Het taalgebruik is klassiek van aard en gebaseerd op wettelijk taalgebruik, zoals bijvoorbeeld dat van de Wet verbetering Poortwachter. We spreken dan veelal over een medisch model.

Tweede orde probleem

Soms zijn problemen ingewikkelder omdat het intermenselijke problemen worden. Dat noemt Feltmann een probleem van de tweede orde. Die worden gezien als een bedrijfskundig probleem en komen op het bordje van de manager.

Ongeveer zo’n 40 procent van alle ziektedagen in een organisatie zijn werkgerelateerd

Ongeveer zo’n 40 procent van alle ziektedagen in een organisatie zijn werkgerelateerd. Deels bevinden zich die in technische problemen (zoals bijvoorbeeld langdurig beeldschermwerk), maar voor een groot deel liggen die werkgerelateerde oorzaken ook op het gebied van samenwerking en leiderschap.

Verzuimmanagement taal

Ook problemen van de tweede orde worden door managers en hun adviseurs heel vaak vanuit een geldend en bekend paradigma benaderd.

Van de manager wordt verwacht dat hij maatregelen neemt waardoor medewerkers hun gedrag gaan aanpassen en weer op hun werk verschijnen. Deze maatregelen verschijnen dit keer in de bekende (verzuim) managementtaal. Het management heeft bijvoorbeeld behoefte aan een grondige “verzuimanalyse” door de HR-adviseur.

Het uitgangspunt van managers is dat de oplossing van het ingeschatte probleem zichtbaar wordt door inzicht te krijgen in verzuimcijfers en achtergronden. Dan kunnen ze adequate maatregelen nemen om gedrag te veranderen. Verzuim wordt gezien als een opzichzelfstaand thema. En zo wil men het dan ook oplossen.

Derde orde probleem

Helaas blijkt verzuim in de praktijk niet altijd oplosbaar te zijn vanuit een enkele analyse, een slimme scan of een helder protocol. Er is soms sprake van een zogenaamd ‘wicked problem‘; een complex probleem met meerdere lagen en een zekere taaiheid.

Genomen maatregelen blijken niet (voldoende) te werken en gewenste effecten blijven uit. Verzuimcijfers zijn onderwerp van discussie, onderzoeksresultaten worden niet herkend, er ontstaat vermoeidheid over het onvermogen om gedrag van werknemers te beïnvloeden.

Er is soms sprake van een ‘wicked problem’

HR-adviseurs hebben het vraagstuk doorgeschoven gekregen en wijzen op hun beurt naar leidinggevenden die hun verantwoordelijkheid niet nemen. Er komt maar geen duurzame oplossing, terwijl de kosten van loondoorbetaling de pan uitrijzen, klanten klagen over de kwaliteit van dienstverlening en werknemers steeds minder inzetbaar worden.

Werkgever en werknemer komen er samen niet meer uit en besluiten dat het tijd is voor een externe adviseur. Die moet dan maar het probleem oplossen.

Nu wordt het interessant. De vraag is namelijk wélke externe adviseur de werkgever gaat benaderen en met welke woorden de werkgever haar probleem formuleert. Taalgebruik dus weer.

Er zijn inmiddels veel partijen die zich aanbieden op deze markt: naast de arbodiensten en verzekeraars zijn de afgelopen jaren vele zzp’ers bij gekomen op het speelveld van verzuim. Inclusief HR-adviseurs die in hun vorige baan zo’n verzuimprobleem moesten oplossen en daarna als zzp’er begonnen zijn.

Beloftvolle begrippen

Wat we in de praktijk zien, is dat zowel de traditionele als nieuwe groep adviseurs vanuit het handelingsperspectief adviseren dat zij al kennen. Ze maken de opdrachtgever lekker met beloftevolle begrippen als “schadelastbeheersing”, “regie op verzuim” en stevige verhalen dat verzuim een keuze is die je aan moet pakken. Zo’n robuuste benadering met mooie vooruitzichten spreekt het management vaak wel aan.

De externe adviseur krijgt de opdracht aan de slag te gaan met de gewenste gedragsbeïnvloeding en de aanpak wordt ‘uitgerold’. Management en HR kunnen zeggen dat er wat is gebeurd. Maar na verloop van tijd verdwijnt de externe adviseur weer. Het management is opgelucht, de investering is gedaan en met spanning wordt uitgekeken naar de resultaten…

Verzuim, het lijkt wel onkruid…

Na een aanvankelijke verzuimdaling – wat aandacht geeft groeit tenslotte; in dit geval een groeiend lager verzuim – stijgt het verzuim helaas na verloop van tijd weer. Managers lopen toch weer vast. Zo te zien, lijkt het probleem toch niet helemaal bij de essentie te zijn beetgepakt. Verzuim, het lijkt wel onkruid…

Maar zo raar is dit helemaal niet. Laten we even wat verder kijken naar mogelijke oorzaken van deze teleurstelling.

Niets nieuws onder de zon

Allereerst zien we dat het vraagstuk van verzuim telkens vanuit het bekende paradigma wordt benaderd: in navolging van zijn opdrachtgever komt de externe adviseur telkens met vergelijkbare oplossingen, nagenoeg dezelfde aanpak én taal. Het repertoire van de adviseur lijkt weinig of niets nieuws toe te voegen.

Dit kan te maken hebben met de competenties van de adviseur zelf (‘waarmee gaat de adviseur verrassen?’), maar evengoed met de ruimte die de opdrachtgever de adviseur geeft (‘hoe ver mag de adviseur gaan?’), of welke ambitie heeft de opdrachtgever eigenlijk (‘is de opdrachtgever echt op zoek naar iets nieuws?’).

Het vraagstuk van verzuim wordt telkens vanuit het bekende paradigma benaderd

Daarnaast kan meespelen dat er een behoefte is (bij beiden) om snel te kiezen voor een oplossing in de vorm van een actieprogramma. Zonder dat goed is onderzocht in hoeverre het werkelijke probleem op tafel is gekomen. En waarmee je dus eigenlijk alleen een plaatselijk symptoom bestrijdt.

Wanneer de externe adviseur niet in staat is ‘op een andere manier dan voorheen’ naar hetzelfde vraagstuk te kijken, zien we dat het eigenlijk helemaal niet zo raar is dat er niet écht wat gaat veranderen.

Start verzuimproces anders inzetten

Meer van hetzelfde helpt niet altijd. De externe adviseur zal soms uit een ander vaatje moeten tappen door zijn opdrachtgever een ander paradigma met andere taal aan te bieden. Hierdoor draagt hij bij aan nieuwe inzichten, andere verhoudingen en daarmee ook andere oplossingsrichtingen.

Andere taal betekent bijvoorbeeld het inwisselen van vanzelfsprekende begrippen door begrippen die nieuw zijn voor de opdrachtgever. Bijvoorbeeld door de start van het verzuimproces anders in te zetten en de werknemer ook – en vooral – te vragen waar hij behoefte aan heeft op het moment dat hij aangeeft ziek te zijn. Om zo zijn inzetbaarheid te herstellen.

Zo maakt een werkgever ruimte voor een dialoog in plaats van het doen van een eenzijdige mededeling van ziekte, met impliciete afmelding voor werk.

Van ziekmelding naar ziekteverlof

In taal betekent dit bijvoorbeeld het traditionele woord “ziekmelding” vervangen door een nieuwe (taal)afspraak om werknemers, die niet of minder inzetbaar zijn, een ‘aanvraag ziekteverlof’ te laten doen.

Bij het woord ziekmelding heerst doorgaans de opvatting dat een werkgever die een ziekmelding ontvangt, maar één optie heeft: deze te accepteren. Hiermee leggen werknemers de nadruk op het melden van de ziekte maar ‘vergeten’ uit te spreken wat hun bijbehorende behoefte is: beoordeling van hun claim op loondoorbetaling bij ziekte, aangepast werk, een werkplekaanpassing, etc.

Met een ziekteverlofverlofaanvraag krijgt de manager drie opties: de aanvraag toekennen, afwijzen of aanhouden (om eerst advies in te winnen van een bedrijfsarts bijvoorbeeld).

Zo introduceert de adviseur ook eigenaarschap bij de manager én de werknemer: de manager kan een gefundeerde claimbeoordeling doen en onderbouwen waarom de werknemer een rechtmatige claim op loondoorbetaling bij ziekte doet. De werknemer kan nadenken over wat hij nu eigenlijk vraagt aan zijn manager.

Verandering mindset

Een ander voorbeeld dat de externe adviseur kan geven, is om het woord “verzuim” niet meer te gebruiken en te vervangen door het begrip “inzetbaarheid”.

De adviseur voegt op deze manier waarde toe door een ander taalspel aan te bieden

Ook hierin bevindt zich een omkering en verandering van paradigma. In plaats van te spreken over wat je níet wilt (verzuim), gebruik je woorden die aangeven wat er nog wél is en hoe je dat benutbaar wilt maken. De mindset verandert hiermee in “alles gaan zien in het licht van inzetbare mogelijkheden in werk en werken aan herstel”.

De externe adviseur voegt op deze manier waarde toe door een ander taalspel aan te bieden. Hij doet bewust wat anders en biedt opties aan waarvan de manager het bestaan nog niet wist en dus ook niet naar had kunnen handelen.

Er ontstaat nu een verruiming van het denkkader: Van onbewust onbekwaam naar bewust onbekwaam én bewust bekwaam.

Gevoel van onbehagen

En toch… voortdurend blijken oorzaken zover buiten een al opgerekt denkkader te liggen, dat een gevoel van onbehagen blijft. Inzetbaarheid van mensen heeft in essentie betrekking op cultuur en leiderschap en is niet gemakkelijk te beïnvloeden.

Er gebeurt veel in organisaties waardoor veel werknemers niet (meer) betrokken en bevlogen aan het werk zijn. Zelfs kaderverruiming geeft in dat geval nog niet voldoende antwoorden. Dan hebben we waarschijnlijk te maken met een probleem van de vierde orde…

Vierde orde probleem

Van een vierde orde probleem spreken we wanneer alle inhoudelijke hulpconstructies niet blijken te helpen om een probleem echt onder de knie te krijgen.

Hier kan een adviseur zijn meerwaarde hebben volgens Feltmann als deze beschikt over het vermogen om interventies te doen op de wijze waarop managers hun probleem zien, bespreken en ervaren. Het is een adviseur die managers op een andere manier en meer systemisch naar de werkelijkheid laat kijken door met hen op een andere manier in gesprek te gaan.

In plaats van naar oorzaken en oplossingen van het probleem te zoeken, richt de adviseur zich nu vooral op de wijze waarop managers hun probleem beschrijven. Door het stellen van open vragen, wil hij achterhalen vanuit welke vooronderstellingen, interpretaties, ideaalbeelden een manager zijn verhaal vertelt en vooral wat hij daarbij voelt. Vertelt hij er oordelend over in de derde persoon (“het wordt tijd die frequent verzuimers aan te pakken”), of in de eerste persoon persoonlijk (“ik vraag me af hoe het toch komt dat…”)?

Het wordt tijd die frequent verzuimers aan te pakken

Ook kan de adviseur onderzoeken vanuit welke relatie de manager zijn probleem wil delen met de adviseur. Vertrouwt hij de adviseur en is hij bereid een onzekere periode te doorstaan, waarin nog even geen oplossingen voorhanden zijn? (“Ik weet ook niet hoe verder, maar ben wel bereid zelf na te gaan wat ik als leidinggevende zelf laat liggen.”)

Welke woorden maken op de adviseur de meeste indruk? Meestal niet de inhoudelijke thema’s (“oorzaakanalyses willen weten”), maar juist meer de persoonlijke gevoelens (“ik merk dat ik lastig vind het gesprek aan te gaan”).

Probleemoplossend vermogen verhogen

Kortom, bij vierde ordeproblemen is het voor de adviseur essentieel nog meer aandacht te hebben voor de taal die managers gebruiken. Hen na te laten denken over de manier waarop zij hun denken hebben georganiseerd rondom het verzuimprobleem en het probleem beschrijven. Wat is er écht aan de hand, waar zit de worsteling en wat is precies de vraag aan de adviseur?

Het is aan de adviseur het probleemoplossend vermogen van managers te vergroten. Feltmann noemt dit mooi “problematiseren”. Het repertoire van de adviseur bestaat uit het gebruik van metaforen, speelse en onverwachte vragen, herkadering van stellingnames en voortdurend zoeken naar openingen om vastgezette denkbeelden van managers te ontregelen.

De kracht van deze adviseur zit hem dan ook niet in kennis of slimmere oplossingen aanreiken, maar in een mentale houding die losjes is, belangeloos wat betreft de uitkomst, nieuwsgierig maar bovenal vol aandacht voor de manier waarop de ander er niet in slaagt zelf tot een oplossing of idee te komen.

Bij een geconstateerd verzuimprobleem zou deze adviseur bijvoorbeeld ook deze vragen kunnen stellen: “Wat maakt dit verzuim nu zichtbaar?”, “welke vragen komen bij je op als je deze cijfers ziet?”, “denk eens hardop over de consequenties van het verzuim”, of “kun je een metafoor schetsen die dit kennelijke probleem duidt?”, etc.

De kracht van de adviseur zit hem dan ook niet in kennis of slimmere oplossingen

De bedoeling van dit type vragen is om te komen tot een verdiepende betekenis over wat er zoal samenhangt met het vraagstuk, inclusief hetgeen niet direct zichtbaar is.

Door hier nadrukkelijk bij stil te staan, ontstaat meer diepgang in de manier waarop de probleemhebber zich ertoe verhoudt en bereid is ook zijn eigen verantwoordelijkheid in het vraagstuk mee te wegen.

Geen standaardopdracht

Duidelijk is dat een standaardopdracht, zoals we die kennen voor het contracteren van een externe adviseur, hier niet volstaat.

Bovengenoemde persoonlijke vragen zijn al interventies op zichzelf en vragen om een contract waarin vertrouwen en gelijkwaardigheid de boventoon voeren.

In zo’n contract tussen opdrachtgever en adviseur komen ook rolopvattingen aan de orde om waarden te kunnen onthullen in het denken van de ander. Met permissie voor de adviseur om het denken van het management te mogen ontregelen en het verzoek van de adviseur aan het management om bereidheid zijn ‘vastgezette’ denkwijzen te onderzoeken en te voelen. Om erachter te komen in hoeverre hun denkwijze houdbaar blijkt, of er misschien al die tijd sprake is geweest van een ‘gevangenschap in eigen denken’.

Antwoord op de vraag en reflectie

De centrale vraag in dit artikel is: “Is verzuim een echt probleem, of vooral een denkconstruct van managers en hun adviseurs?”

Gelet op deze vier problemen zou mijn antwoord zijn, dat het afhangt van de zienswijze die men heeft. Zolang manager en adviseur van mening zijn dat zij te maken hebben met een niet complex probleem is het overzichtelijk. Voorwaarde is dan dat het probleem eenvoudig kan worden opgelost.

Het merendeel van de verzuimgevallen zal echter complexer van aard zijn. En dan is het is het nodig om achterliggende waarden, vooronderstellingen en overtuigingen te achterhalen die effectieve oplossingen in de weg zitten.

Dan wordt ook zichtbaar hoe het komt dat zich telkens opnieuw een patroon afspeelt. Een patroon waardoor het échte probleem onder water blijft en telkens maar niet wordt opgelost.

Meerdere lagen ontleden

Echt taaie verzuimproblemen worden niet opgelost vanuit het paradigma waarin het is gedefinieerd en vastgesteld. Herkaderen leidt tot op zekere hoogte tot waardetoevoeging via andere inzichten. Maar toch blijft soms het onbehagen.

Door een verzuimprobleem dan in meerdere lagen te ontleden vanuit een ander perspectief, zoals bijvoorbeeld vanuit inzetbaarheid, wordt het mogelijk de werkelijke betekenis van waarde in werk te doorgronden. Dan kunnen we het gesprek aangaan over achterliggende overtuigingen over de betekenis van werk, wat dit betekent voor de arbeidsrelatie en hoe werkgever en werknemer dit vertalen in een restwaarde in huidig en toekomstig werk.

Het in de arm nemen van een adviseur om een probleem van de vierde orde te helpen ontrafelen, is een waardevolle aanvulling op de huidige manier van denken over verzuim. Want die is in toenemende mate niet meer behulpzaam. Zo’n adviseur nodigt uit om andere, nieuwe taal te ontwikkelen. En dan gaat het niet langer over verzuim maar over inzetbaarheid en waarde in werk.

De legitimiteit van de adviseur wordt dan niet meer bepaald door zijn kennis, maar het vermogen de manager ánders naar hetzelfde probleem te laten kijken. En handelen.

Literatuur
– Feltmann, E., “Denkadviseren, wanneer nog beter managen niet kan”, in: Management Consultant, december 2002
– Rittel, H., en Webber, M., “Dilemmas in a General Theory of Planning”, 1973
– www.inzetbaarheidalsservice.nl

Gaston Dollevoet is partner bij DEXIS Arbeid, kerndocent bij Avans+ en auteur van verschillende boeken en opinie-artikelen over duurzaam organiseren en verzuim.